A história

Este dia na história: 18/03/1852 - Fundação de Wells e Fargo

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Russ Mitchell recapitula os eventos históricos que ocorreram em 18 de março neste videoclipe de This Day in History. Henry Wells e William Fargo fundaram sua empresa, Wells Fargo Shipping and Banking Company, tornando-o o primeiro expresso nacional. Foi fundado durante a Corrida do Ouro para transportar pessoas e mercadorias por todo o país. Além disso, a empresa Schick lançou o primeiro barbeador elétrico e o primeiro cosmonauta soviético caminhou no espaço. Nesse dia, a Grã-Bretanha também revogou a Lei do Selo, pois causou rebelião nas colônias americanas.


Coluna: O escândalo das contas do Wells Fargo foi ainda pior do que você pode imaginar

Uma regra prática útil quando se trata de escândalos de negócios é que muitas vezes eles parecem piorar após as divulgações iniciais, mesmo após uma série de investigações “oficiais”. O escândalo de contas não autorizadas no Wells Fargo é um caso exemplar, e não queremos dizer isso como um elogio.

As últimas revelações sobre os escândalos do Wells Fargo chegaram até nós do Gabinete do Controlador da Moeda, um importante regulador bancário federal.

No final da semana passada, o OCC bombardeou um grupo de ex-executivos do banco, cobrando novas acusações sobre sua suposta má-fé e não-acusação em conexão com o escândalo de contas não autorizadas e exigindo milhões de dólares em multas e outras ações disciplinares.

Estive na Guerra do Golfo de 1991. . Tive menos estresse na Guerra do Golfo de 1991 do que trabalhando para a Wells Fargo.

Mensagem do funcionário para a gerência da Wells Fargo

O ex-presidente e CEO da Wells, John F. Stumpf, liquidou as acusações do OCC concordando com o banimento permanente do setor bancário e uma multa de US $ 17,5 milhões. Isso além dos $ 41 milhões em prêmios de ações que ele perdeu quando deixou o cargo de Well Fargo em 2016, e outros $ 28 milhões em compensação que o banco recuperou dele na esteira do escândalo.

Dois outros ex-executivos também fizeram um acordo com a OCC por US $ 3,5 milhões combinados. Cinco outros executivos, no entanto, estão contestando as penalidades do OCC em audiências públicas perante um juiz de direito administrativo. O principal deles é Carrie Tolstedt, que como chefe da divisão do banco comunitário Wells Fargo supostamente supervisionou as condições que levaram ao escândalo. O OCC está buscando US $ 25 milhões da Tolstedt e um total de US $ 10,5 milhões dos outros quatro.

Se você já se perguntou como as empresas podem se safar fazendo afirmações transparentemente falsas ou enganosas sobre si mesmas ou seus produtos - "O suco com melhor sabor da América", a goma de Wrigley é "para dentes mais brancos, não importa o que aconteça", etc., etc. - a resposta é uma estratégia legal para todos os fins, conhecida como defesa “exagerada”.

Um advogado de Tolstedt disse que ela seria inocentada e que agiu com “a maior integridade e preocupação em fazer a coisa certa”. Os advogados da maioria dos outros também declararam a inocência de seus clientes.

O OCC apoiou suas acusações com um aviso de 100 páginas que adiciona novos detalhes às condições que levaram ao escândalo e ao fracasso dos principais executivos e do conselho da Wells Fargo em agir, mesmo quando os artigos do The Times expuseram os dados não autorizados pela primeira vez. práticas contábeis em 2013. O documento OCC traça com eficácia um roteiro para fomentar atos ilícitos extensos por funcionários comuns e como evitar deliberadamente a punição assim que ocorrer.

O documento está repleto de depoimentos e evidências documentais de como os trabalhadores comuns foram assediados, intimidados e humilhados para violar a lei ao abrir contas não autorizadas para atender às metas de vendas que seus próprios superiores reconheceram ser "inatingíveis". O quadro que os funcionários pintaram era de escritórios de vendas de bancos que se assemelhavam a fábricas exploradoras da década de 1930 ou aos depósitos de varejo dos dias atuais.

“Estive na Guerra do Golfo de 1991”, escreveu um funcionário ao escritório de Stumpf em 2013, de acordo com o documento. “Tive menos estresse na Guerra do Golfo de 1991 do que trabalhando para a Wells Fargo.” Outros disseram que foram avisados ​​de que "se não atingissem as metas de vendas, seriam‘ transferidos para uma loja onde alguém foi baleado e morto ’ou‘ forçados a caminhar sob o sol forte em volta do quarteirão ’”.

“O nó em torno de nossos pescoços se apertou”, queixou-se outro trabalhador a Tolstedt e Stumpf. “Esse tipo de prática garante alta rotatividade. [e] banqueiros que são realmente molestadores financeiros [e] trapaceiros. ”

O documento também aponta para as consequências de fazer isso Wells Fargo, observa o OCC, tem lutado para recuperar sua reputação de integridade ao mesmo tempo que paga centenas de milhões de dólares em acordos judiciais e custos administrativos e também enfrenta potencialmente bilhões a mais.

O atual CEO do banco, Charles Scharf, ex-CEO da Visa e do BNY Mellon, disse aos funcionários na semana passada que as condições delineadas pelo OCC eram “imperdoáveis. Nossos clientes e todos vocês mereciam mais da liderança desta empresa. ”

Para recapitular, descobriu-se que os funcionários de vendas do banco comunitário do Wells Fargo - ou seja, o braço de varejo responsável pela poupança do consumidor, contas correntes e cartões de crédito e débito - abriram milhões de contas não autorizadas e emitiram milhões de cartões não autorizados para cumprir metas de vendas punitivas , sob pena de rescisão. A prática continuou por cerca de 14 anos, começando já em 2002.

Superficialmente, o Federal Reserve parecia realmente lançar o martelo sobre a Wells Fargo & amp Co. por seu escândalo de contas e irregularidades em série.

Durante grande parte desse período, os principais executivos, incluindo Stumpf, estavam bem cientes do problema. Mas, como a reputação do Wells Fargo entre os investidores se baseava em parte em seu suposto sucesso na "venda cruzada" - isto é, fazer com que os clientes abrissem várias contas e se inscrevessem em vários serviços - eles fecharam os olhos para os problemas crescentes. Na verdade, a força de vendas estava roubando clientes, às vezes sobrecarregando-os com taxas injustificadas e até danificando seus relatórios de crédito.

Os contornos e muitos detalhes desse caso foram relatados antes, começando com os artigos do The Times em 2013. Mas o relatório do OCC fornece novos detalhes chocantes sobre as pressões a que os trabalhadores foram submetidos e a extensão da cegueira deliberada no topo.

Reclamações de clientes sobre contas não autorizadas fluíram para as linhas de reclamação do banco. Alguns alcançaram Stumpf e seus subordinados diretamente. Em 2014, diz o OCC, um conhecido de Stumpf reclamou aos funcionários do banco "sobre alguns cartões de débito que recebeu pelo correio sem consentimento".

Em 2012, um ex-executivo da Wells Fargo reclamou diretamente com Tolstedt que sua esposa havia recebido dois cartões de débito que ela não havia solicitado. O OCC diz que Tolstedt pediu à executiva “para parar de contar a história porque ela achou que ela refletia mal no Community Bank”.

A partir de 2012, afirma a OCC, o banco passou a monitorar a força de vendas em busca de má conduta. Mas projetou o monitoramento para minimizar suas descobertas e procurou apenas por certos delitos, evitando vários outros sinais de alerta de abertura de conta não autorizada.

A multa de US $ 1 bilhão aplicada na sexta-feira pelos reguladores federais à Wells Fargo and Co. por sua série de escândalos de abuso de clientes certamente soa como um grande número.

“Os funcionários eram encaminhados para investigação apenas se eles se envolvessem em práticas de vendas impróprias com tanta frequência” que fossem classificados como os “principais 0,01% ou 0,05% do total de infratores”. Isso significava que, embora 30.000 funcionários por mês exibissem atividades suspeitas, apenas três por mês eram investigados.

A certa altura, os oficiais de segurança abriram algumas contas secretas não vinculadas a clientes reais para descobrir a má conduta. Dentro de 24 horas após a abertura das contas, dois funcionários de vendas pediram cartões de débito para os clientes, alegando que haviam falado diretamente com os clientes.

“Nossa”, disse um dos funcionários da segurança mais tarde. "Tudo que eu pude fazer foi balançar minha cabeça."

As atividades dos vendedores não eram difíceis de entender, dadas as pressões que sofriam. Por mais punitivas que fossem as metas de vendas, alguns trabalhadores foram ameaçados de disciplina por não ultrapassá-las. A rotatividade chegou a 35%, o que deveria ter chamado a atenção da administração, mesmo porque uma rotatividade dessa magnitude impõe pesados ​​custos de recrutamento e treinamento.

Tolstedt e Stumpf evitaram perguntas sobre o escândalo continuando a atribuí-lo a algumas “maçãs podres” da equipe de vendas. Mas, como observa o OCC, “os funcionários eram muito mais propensos a serem disciplinados por não cumprirem suas metas de vendas. do que por se envolver em práticas de vendas indevidas ”.

O banco acabou dizendo que havia demitido 5.300 funcionários por má conduta de vendas, mas mais de 8.500 por problemas de desempenho, incluindo o não cumprimento das metas de vendas, de 2011 até o final de 2016. As demissões por má conduta foram apenas "a ponta do iceberg", segurança funcionários disseram ao OCC.

Tolstedt e outros executivos continuaram descartando a seriedade da má conduta, mas parece que pelo menos um membro do conselho não se deixou enganar por uma apresentação de Tolstedt em outubro de 2015. Ela “não demonstrou reconhecimento. da extensão ou gravidade do assunto ”, disse o diretor ao OCC. “Então, eu tive uma reação pessoal muito negativa. . Acabei de dizer que [a apresentação de Tolstedt] foi, bem, desculpe minha linguagem. Acho que chamei de um pedaço de [palavrão]. ”

Wells Fargo, abalado por um escândalo ligado a contas de consumidores falsas e alegações de roubo de identidade, está respondendo como a maioria das grandes empresas com uma reputação manchada: com uma campanha publicitária prometendo "consertar as coisas" para suas supostas vítimas, sem ser muito específico sobre Como as.

O relatório do OCC identifica este diretor apenas como o ex-presidente do comitê de risco do conselho, não pelo nome. O presidente do comitê de risco na época era Enrique Hernandez Jr., um executivo de negócios de Pasadena que não está mais no conselho da Wells Fargo, mas atua como presidente não executivo do McDonald's. Hernandez não respondeu às mensagens deixadas na empresa de sua família, a Inter-Con Security.

A questão mais pertinente levantada pelo relatório do OCC pode ser as consequências de permitir que condições de trabalho tão severas induzam os trabalhadores à má conduta, ao mesmo tempo que falham consistentemente em reconhecer e erradicar a causa real - isto é, o ambiente criado pela administração.

O Wells Fargo não só causou sérios prejuízos a seus próprios clientes, mas também sérios prejuízos financeiros a si mesmo, observa o OCC. Até agora, a empresa pagou US $ 70 milhões a escritórios de advocacia para investigar o escândalo, US $ 185 milhões em acordos com agências governamentais, US $ 97 milhões a consultores encarregados de consertar o problema e US $ 142 milhões em acordos com clientes. A empresa diz que pode enfrentar outros US $ 3,9 milhões em custos relacionados ao escândalo.

Em 2017, de acordo com American Banker, a reputação do banco estava em "queda livre". Em 2018, o banco gastou centenas de milhões de dólares em uma campanha de marketing intitulada “Restabelecido” para sugerir que havia deixado seus problemas para trás. Na mesma época, no entanto, a empresa afirmou em tribunal que suas declarações de que estava trabalhando para "restaurar a confiança" entre seus clientes e "tentando ser mais transparente" sobre seus escândalos - declarações feitas por seu então CEO Tim Sloan - foram apenas "exagerado".

Os investidores mostraram pouca fé nos esforços do Wells Fargo para reconstruir sua reputação. Como o OCC observa, os concorrentes do banco experimentaram um crescimento saudável em seus preços de ações desde o primeiro acordo do Wells Fargo em setembro de 2016, enquanto as ações do Wells Fargo mal se moveram.

Até agora, o escândalo de vendas e outros que surgiram custaram a Wells Fargo dois CEOs - Stumpf e Sloan, que renunciaram em março passado. O banco reformulou parcialmente seu conselho, mas seis diretores que serviam durante o escândalo e depois dele, dois já em 2009, ainda estão no cargo. Por que é que?

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O colunista do Los Angeles Times, Michael Hiltzik, escreve um blog diário no latimes.com. Seu sétimo livro, “Impérios de ferro: Barões ladrões, ferrovias e a construção da América moderna”, acaba de ser publicado por Houghton Mifflin Harcourt. Siga-o no Twitter em twitter.com/hiltzikm e no Facebook em facebook.com/hiltzik.

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William George Fargo nasceu em Pompeu, no condado de Onondaga, Nova York, em 20 de maio de 1818. [2] Ele era o mais velho dos doze filhos de William C. Fargo (1791-1878) (anteriormente de New London, Connecticut) e Stacy Chappel Forte (1799–1869). Seu irmão mais novo era James Congdell Strong Fargo (1829–1915), presidente da American Express Company por 30 anos. A educação de William consistia apenas em rudimentos ensinados em uma escola do interior, quando ele deixou a escola aos 13 anos para carregar a correspondência em Pompeu e ajudar no sustento de sua família. [3]

Seu pai, que nasceu em New London, Connecticut, lutou na Guerra de 1812. O Fargo mais velho estava estacionado em Fort Niagara e lutou na batalha de Queenston Heights sob o general Van Rensselaer, que resultou na morte do general britânico Isaac Brock. Fargo foi ferido na coxa direita, pouco antes de os americanos tomarem posse do solo. [4]

Seu avô foi William Beebe Fargo (1757–1801), que serviu com distinção na Guerra Revolucionária Americana, [5] filho de William Fargo (1726–1813). Seu bisavô era filho de Moses Fargo (1691–1798) [6] e neto de Moses Fargo (1648–1742), que nasceu em Lyon, França. Seu pai, Jacent Fargeau, emigrou com sua esposa e filhos para o País de Gales, de onde Moses e seu irmão mais velho Aaron foram para Norfolk, Connecticut, em 1670.

Aos 13 anos, Fargo deixou a escola e começou a transportar correspondência para sua aldeia natal de Pompeu, Nova York. No inverno de 1838, Fargo começou a trabalhar com Hough & amp Gilchrist, merceeiros de Syracuse. Ele permaneceu lá por um ano até que ele foi trabalhar com os merceeiros Roswell e Willett Hinman. Depois de três anos, Fargo obteve um cargo de escriturário na casa de remessa de Dunford & amp Co., Syracuse. [5] Em 1841, ele se tornou um agente de frete, um mensageiro expresso entre Albany e Buffalo, para a ferrovia Auburn and Syracuse Railroad em Auburn. Um ano depois, em 1843, Fargo era um agente residente em Buffalo, Nova York. [2] Ele deixou a Auburn and Syracuse Railroad e se juntou à Livingston, Wells & amp Co., como mensageiro. [5]

American Express Company Edit

Em 1º de abril de 1845, junto com Henry Wells e Daniel Dunning, Fargo organizou o Western Express que ia de Buffalo a Cincinnati, St. Louis, Chicago e pontos intermediários, sob o nome de Wells & amp Co. Naquela época, não havia ferrovias a oeste de Buffalo, e Fargo, que se encarregava do negócio, fazia uso de barcos a vapor e vagões. [5]

Em 1845, Daniel Dunning retirou-se da empresa e, em 1846, Henry Wells vendeu sua participação nesta empresa para William A. Livingston, que se tornou sócio de Fargo em Livingston, Fargo & amp Company. [7] Em 1850, três empresas de expresso concorrentes: Wells & amp Company (Henry Wells), Livingston, Fargo & amp Company (Fargo e William A. Livingston), e Wells, Butterfield & amp Company, o sucessor no início de 1850 de Butterfield, Wasson & amp Company (John Warren Butterfield), [8] foram consolidadas e se tornaram a American Express Company, com Wells como presidente e Fargo como secretário. [2]

Em 1866, após a renúncia de Henry Wells e da fusão da American Express com a Merchants Union Express Company, Fargo foi eleito presidente da American Express Company. Ele foi o presidente da empresa até sua morte em 1881, quando seu irmão, J. C. Fargo, assumiu a presidência, ocupando o cargo até 1914. [5]

Wells Fargo & amp Company Edit

Em 1852, Henry Wells e Fargo criaram a Wells Fargo & amp Co. quando Butterfield (e outros diretores da American Express) se opuseram à extensão de suas operações para a Califórnia. O original Wells Fargo & amp Co. foi criada para facilitar um negócio expresso entre Nova York e São Francisco por meio do Istmo do Panamá e na costa do Pacífico. [2] A nova empresa oferecia serviços bancários, que incluíam a compra de ouro e a venda de cheques bancários em papel, e serviços expressos, que incluíam entrega rápida de ouro e qualquer coisa de valor. [9] A empresa abriu seus negócios na cidade da corrida do ouro de San Francisco, e logo os agentes da empresa abriram escritórios em outras novas cidades e campos de mineração no oeste. [9]

Em 1861, a Wells Fargo & amp Company comprou e reorganizou a Overland Mail Co., formada em 1857 para transportar a correspondência dos Estados Unidos, e da qual Fargo fora um dos promotores originais. [2] [9]

Outra edição

Fargo foi diretor e vice-presidente da New York Central Railroad Company, diretor e acionista da Northern Pacific Railway, diretor da Buffalo, New York and Philadelphia Railroad Company e acionista da Buffalo Coal Company e da McKean e Buffalo Railroad Company. [7] Ele também era acionista de vários estabelecimentos industriais de grande porte em Buffalo. [5]

Em 1861, foi eleito prefeito de Buffalo, servindo de 1862 a 1866, já que foi eleito para um segundo mandato em 1863. [7] Durante seu mandato como prefeito, ocorreu o motim de Buffalo em 1862. Fargo foi democrata ao longo da vida e se opôs à secessão. Ele apoiou o Sindicato durante a Guerra Civil, pagando uma parte do salário de seus funcionários que foram convocados. [10]

Em janeiro de 1840, Fargo casou-se com Anna H. Williams (1820–1890), filha de Nathan Williams, um dos proprietários de Pompeu, com quem teve oito filhos: [7]

  • Georgia Fargo (1841-1892), que morreu solteira
  • Alma Cornelia Fargo (1842–1842), que morreu jovem
  • Sarah Irene Fargo (1843-1854)
  • William George Fargo, Jr. (1845–1872), que se casou com Minerva Elizabeth Prendergast (1848–1873) [11]
  • Hannah Sophia Fargo (1847-1851), que morreu jovem
  • Mary Louise Fargo (1851-1852), que morreu jovem
  • Helen Lacy Fargo (1857–1886), que se casou com Herbert G. Squiers (1859–1911), um diplomata que serviu como Ministro de Cuba (1902–1905) e do Panamá (1906–1909)
  • Edwin Morgan Fargo (1861-1865), que morreu jovem

Em 1868, quando tinha 50 anos, Fargo comprou 5,5 acres (2,2 ha) no lado oeste de Buffalo e, entre 1868-1872, construiu a Mansão Fargo nas ruas Jersey e Fargo, que era a maior mansão de Buffalo. A casa foi concluída em 1872 a um custo de $ 600.000 (equivalente a $ 12.962.000 em 2020). Outros $ 100.000 (equivalentes a $ 2.160.000 em 2020) foram gastos para mobiliar e decorar a mansão de 22.170 pés quadrados (2.060 m 2). [3] Michael Rizzo, um historiador de Buffalo, escreveu: [1]

a 'mansão particular mais elaborada e cara do estado', fora da cidade de Nova York. A casa ocupava dois quarteirões, da Pennsylvania Avenue, West Avenue, Jersey Street e Fargo Avenue. Havia uma torre central de cinco andares. A seu pedido, continha madeira de todos os estados da União. Foi a primeira casa na cidade a conter um elevador, e dizem que tem maçanetas de ouro. "

Ele morreu em 3 de agosto de 1881 após lutar contra uma doença por vários meses. [7] Após seu funeral em 7 de agosto de 1881, [12] ele foi enterrado no cemitério Forest Lawn. No momento de sua morte, apenas dois de seus filhos estavam vivos, Georgia e Helen Fargo. O irmão de William, J.C. Fargo, o sucedeu como presidente da American Express após sua morte.

A esposa de Fargo, Anna, morreu em 1890 e seus dois filhos sobreviventes moravam em outro lugar, então a Mansão Fargo ficou vazia por 10 anos. A manutenção foi considerada muito cara e sem comprador, a mansão foi demolida e o bloco dividido em lotes residenciais em 1901. Os terrenos da mansão e da propriedade tinham apenas 30 anos. [3]

Fargo Avenue em Buffalo o Fargo Quadrangle na University at Buffalo [13] e Fargo, Dakota do Norte foram nomeados em sua homenagem.


Henry Wells

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Henry Wells, (nascido em 12 de dezembro de 1805, Thetford, Vermont, EUA - falecido em 10 de dezembro de 1878, Glasgow, Escócia), um empresário americano pioneiro que foi um dos fundadores da American Express Company e da Wells Fargo & amp Company.

O pai de Wells, o Rev. Shipley Wells, era um pregador, e sua mãe levou uma vida itinerante por 20 anos. Em 1814, a família estabeleceu-se permanentemente em Seneca Falls em meio aos lagos glaciais, a agitação religiosa e o fermento social do interior do estado de Nova York.

Henry Wells era um homem dominador, com mais de 1,8 metros de altura e ombros largos. Ele era amigável, mas contraditório. Aprendiz de sapateiro, ele olhou para além desse ofício e, por volta de 1824, começou a abrir uma série de escolas para curar a gagueira, uma doença da qual ele também sofria. Ao viajar por Nova York, Pensilvânia e Ohio ensinando, ele discerniu as linhas de transporte de carga. Em 1836, ele era um despachante de carga de Albany para Buffalo no Canal Erie, enviando suas cargas por terra para os rios Ohio e Mississippi. Ao fazer isso, Wells impressionou Daniel Drew, proprietário dos barcos a vapor do rio Hudson, Erastus Corning, criador da New York Central Railroad e Ezra Cornell, o maior acionista da Western Union Telegraph Company.

A tumultuada década de 1840 trouxe oportunidades adequadas aos talentos de Wells. Quando o Pres. A hostilidade de longa data de Andrew Jackson em relação ao Banco dos Estados Unidos ajudou a eliminar essa instituição e seu sistema de compensação de cheques em 1841, resultando em caos e altas taxas. Naquele mesmo ano, Wells foi trabalhar para William F. Harnden, fundador em 1839 da primeira empresa de expresso que serviu como agente de Harnden em Albany, Nova York. A nova operação facilitou as cobranças e a transferência de notas bancárias, ao mesmo tempo que aliviava muitos dos inconvenientes das transações financeiras em meados do século XIX. Quando Harnden então se voltou para a Europa em busca de crescimento neste negócio, Wells olhou para o oeste.

Pelos próximos 10 anos, Wells operou várias pequenas empresas expresso ao longo da rota de Albany a Buffalo, Nova York. William G. Fargo havia se juntado a Wells como mensageiro em 1842 e como sócio em 1845. Apesar das condições adversas e desagradáveis ​​nas estradas, trilhos e lagos, Wells declarou: “Era dever do Expresso ir.” Ele tinha "uma regra de negócios muito poderosa", resumida em uma palavra: que seus funcionários lidariam com os clientes - todos os clientes, independentemente de raça, credo ou condição - com "cortesia".

Durante a década de 1840, o serviço de correio do governo federal estava profundamente ligado à distância, com taxas variando de 6 a 25 centavos. Wells e outros expressos nordestinos entregaram cartas por 5 centavos, forçando o governo a reduzir as taxas para 5 centavos uniformes. Em 1845, Wells se juntou ao ex-motorista de diligência John Butterfield e outros para construir um telégrafo de Buffalo a Nova York, depois que os capitalistas de Boston e Nova York não viram necessidade da velocidade da eletricidade. Em 7 de novembro, o segmento de 48,3 km de Wells entre Buffalo e a cidade de Lockport no Canal Erie se tornou o telégrafo comercial pioneiro.

O próximo empreendimento de Wells foi a American Express Company, fundada em 18 de março de 1850. Depois que o conselho da American Express vetou a expansão da empresa para a Califórnia, Wells e outros investidores estabeleceram a Wells, Fargo & amp Company para lidar com os negócios bancários e expresso solicitados pela corrida do ouro na Califórnia.

Os anos da Guerra Civil americana trouxeram enormes lucros para a American Express e Wells Fargo, mas piorou a saúde de Wells. Após sua aposentadoria do conselho de administração da Wells Fargo em 1867 e da American Express em 1868, Wells voltou sua atenção para o “sonho de [sua] vida”: educação superior para mulheres. Com a ajuda de benfeitores, um terreno perto de sua casa em Aurora, Nova York, foi transformado no Wells Seminary (mais tarde Wells College) para mulheres (agora mistas). Em seus últimos anos, Wells viajou para cuidar da saúde, acabando por se estabelecer em Glasgow, na Escócia, onde morreu em 1878.


29 de setembro de 2016

Pouco mais de uma semana depois de enfrentar questões polêmicas em frente a um painel do Senado, Stumpf voltou ao Capitólio, onde recebeu agressões verbais e outros pedidos para renunciar de membros do Comitê de Serviços Financeiros da Câmara por causa do escândalo.

A audiência durou mais de quatro horas brutais, com republicanos e democratas criticando Stumpf.

O presidente do comitê, Jeb Hensarling, R-Texas, começou dizendo: "Fraude é fraude. Roubo é roubo. E o que aconteceu em Wells Fargo ao longo de muitos anos não pode ser descrito de outra forma."


O início de uma indústria

Em 1841, William Harnden, o primeiro expresso do país, contratou Wells para encontrar uma solução para as pessoas que precisavam de serviço de entrega entre a cidade de Nova York e Albany, Nova York. Na época, muitas pessoas preferiam contratar um mensageiro em vez de enviar cartas pelos Correios dos EUA quando as coisas precisavam chegar rapidamente. Para as pessoas que não podiam pagar por essa opção, eles entregavam seus pacotes valiosos e cartas para motoristas de diligências, condutores de ferrovias ou tripulação de navio a vapor e esperavam pelo melhor. Mensageiros expressos dedicados como Wells ofereceram uma alternativa econômica e segura agindo como um correio pago para vários clientes.

Docas perto de Maiden Lane na cidade de Nova York em 1828. Antes das empresas expresso, as pessoas se reuniam no cais para encontrar um amigo disposto a fazer uma entrega. Crédito da foto: cortesia do Metropolitan Museum of Art

Depois de trabalhar com seus clientes e aprender suas necessidades de negócios, Wells disse a Harnden que havia demanda para estender os serviços a oeste de Buffalo, Nova York, Chicago e St. Louis. Harnden respondeu, com pouca previsão: “Se você optar por dirigir um Expresso para as Montanhas Rochosas, é melhor fazê-lo por conta própria. Eu escolho administrar um Expresso onde há negócios”. Wells deixou a empresa de Harnden para abrir seu próprio negócio.

Naquela época, viajar entre Albany e Buffalo exigia viajar em várias linhas de trem e palco durante três dias e quatro noites. Por 18 meses, Wells passou 18 de cada 21 dias na estrada com uma bolsa cheia de dinheiro e objetos de valor e um baú cheio de pacotes estranhos de todos os tipos.

Uma diligência deixando Buffalo, Nova York, em 1841. Henry Wells pegou a diligência para Buffalo para entregar pacotes e dinheiro para os clientes no início da década de 1840. Crédito da foto: livro ilustrado do primeiro búfalo, Frank H. Severance, 1912

Uma de suas melhores lembranças durante os primeiros dias de seu negócio foi quando ele conseguiu entregar ostras frescas para Buffalo. Como Wells descreveu mais tarde, os residentes se reuniram ao seu redor enquanto sua entrega "criava quase tanta empolgação quanto a locomotiva em sua primeira viagem pelo país".

Ele também se lembrou dos banqueiros e mercadores que confiavam nele para fazer seus pagamentos. Pela primeira vez, "partes desconhecidas até mesmo umas das outras, exceto pelo nome" poderiam fazer negócios a grandes distâncias porque confiavam na Wells para transportar seu dinheiro "sem risco e com custo muito pequeno".


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Wells Fargo: o que será necessário para limpar a bagunça

Uma série de escândalos gerou uma crise de confiança no Wells Fargo, o terceiro maior banco do país cujas raízes remontam à era da corrida do ouro, quando fornecia serviços financeiros a mineradores no Velho Oeste. Os escândalos mais recentes & # 8212, que incluíram falsificação e acesso sem autorização a mais de 2,1 milhões de contas de depósito e cartão de crédito & # 8212, causaram uma das maiores manchas na reputação do banco em seus 165 anos de história.

No outono passado, o Wells Fargo concordou em pagar US $ 185 milhões aos reguladores para acertar as acusações de manipulação e criação de contas falsas em sua divisão de Community Banking. Demitiu 5.300 funcionários implicados, bem como o CEO e outros executivos. No final de julho, o banco admitiu que fez seguro de automóveis em nome de 570.000 clientes de empréstimos de automóveis sem avisá-los, resultando em pagamentos mais altos e algumas reintegrações de posse de veículos. Seu plano de tornar os clientes inteiros custaria US $ 80 milhões, mais quaisquer multas.

A precipitação continua. Na semana passada, a Wells Fargo divulgou em um processo da Securities and Exchange Commission que está expandindo sua investigação dessas contas falsificadas e manipuladas e alertou que poderia haver um “aumento significativo” no número de contas comprometidas. Também na semana passada, ele concordou em pagar US $ 108 milhões ao governo para resolver uma ação judicial de 2006, alegando que cobrou demais dos veteranos no refinanciamento de empréstimos. Esta semana, o banco está enfrentando novas acusações de que não devolveu os prêmios de seguro quando os consumidores pagaram seus empréstimos de automóveis antecipadamente, de acordo com O jornal New York Times. Vários processos foram movidos.

“É um conjunto muito sério de violações que questiona se o Wells é realmente grande demais para ser bem administrado”, diz Peter Conti-Brown, professor de estudos jurídicos e ética nos negócios da Wharton. “O problema é a fraude total dos níveis mais altos ou uma ampla acusação do sistema de governança Wells Fargo. ... A ideia de que a gestão da Wells inicialmente apresentou & # 8212 que eram apenas algumas maçãs podres & # 8212 não faz mais sentido . ”

O banco disse que esses escândalos podem custar à empresa US $ 3,3 bilhões a mais do que o previsto, de acordo com um arquivamento da SEC. O Wells Fargo pode pagar: relatou receita líquida de US $ 88,27 bilhões em 2016 e lucro líquido de US $ 20,4 bilhões ou US $ 3,99 por ação, com quase US $ 2 trilhões em ativos. Mas o dano vai além das finanças.

“A multa não é o prejuízo real para a empresa”, diz o professor de contabilidade da Wharton Wayne Guay. “O dano à empresa é a publicidade [negativa] que eles receberam nos últimos meses & # 8212 o CEO foi demitido, vários executivos foram demitidos, vários executivos tiveram que devolver milhões de dólares em compensação. Houve uma revisão séria na organização e, presumivelmente, houve alguma boa vontade que foi seriamente prejudicada em relação aos clientes e acionistas. ”

Na verdade, o escopo da transgressão é preocupante & # 8212 apenas no desastre de contas falsas, milhares de funcionários se envolveram em atividades impróprias que afetaram milhões de contas. “Esta ofensa é claramente muito flagrante. We have not seen similar things in similarly large banks in the U.S. yet,” says Wharton finance professor Itay Goldstein. “Maybe this is just the first one to be revealed and others will follow. We can only wait and see. It definitely seems like there is a serious problem in Wells Fargo and they need to be working hard to fix it.”

Since the scandals emerged, the market has been punishing the bank. “Before the crisis, Wells was the most valuable bank in the world,” says Wharton finance professor Richard Herring. “Since then, its price-to-book value ratio has fallen by 31%. Moreover, Wells has been losing market share to other banks not tainted by this scandal.” In February, the number of checking accounts opened at Wells Fargo fell by 43% from a year ago while credit card applications declined by 55%, the bank reported.

Herring adds that Wells Fargo’s board was reelected in the spring by the “thinnest margin in recent history. Indeed, if the board had not gained the support of Warren Buffett, the single largest shareholder in Wells Fargo, many members of the board would not have been reelected.” Shareholders are right to be concerned about the board’s failure of oversight. “No bank wants to be caught up in this kind of scandal,” he says. “It undermines confidence, which is the most important asset of a bank.”

A ‘Controlling’ Executive

Founded in 1852 as Wells Fargo and Company, the firm provided financial services by steamship, stagecoach, Pony Express, railroad and telegraph. It served pioneer miners, merchants and ranchers in the West — buying and selling gold, offering money orders, traveler checks, fund transfers and others. Wells Fargo’s legendary stagecoaches, which remain part of its logo, at one point traversed 2,500 miles from California to Nebraska and Arizona to Idaho. By sticking to its roots in the West, it survived the Great Depression and two World Wars. The bank focused on consumer banking, auto and home loans as well as small business lending and did not get into complex securities.

“It is a very serious set of violations that calls into question whether Wells is in fact too big to manage well.” –Peter Conti-Brown

Since 1960, Wells has embarked on a merger and acquisition spree that enabled it to expand beyond the San Francisco area. Among its biggest deals were the $11.6 billion takeover of First Interstate Bancorp in 1995, the $31.7 billion merger with Norwest and the $15.1 billion acquisition of Wachovia in 2008, which gave Wells Fargo a major presence coast-to-coast. The purchase of Wachovia gave Wells Fargo an investment banking business but also brought headaches. In 2010, Wells Fargo agreed to make loan modifications worth $2 billion to California homeowners who took out adjustable rate mortgages from Wachovia and World Savings but could not afford payments once interest rates reset. Wachovia bought World Savings prior to its sale to Wells Fargo.

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Today, Wells operates more than 8,500 locations and boasts an ATM network of 13,000 with offices in 42 countries and territories. It employs 271,000 people full time and serves one in three U.S. households, according to an August 4 SEC filing. Wells is also one of the most diverse U.S. banks: Nine of the 15 directors on its board are women or minorities. And until now, it had enjoyed a relatively solid reputation. “Given the very surprising scandal from a team that was held in the highest regard and trust, we believe that providing more disclosures beyond very high level metrics is one of the changes that will give more confidence,” states a recent JPMorgan Chase analyst’s note.

So what really happened at Wells Fargo? Thus far, the most detailed explanation comes from the bank itself — on the biggest scandal of falsifying accounts. It hired a law firm to conduct a probe and the results were published in a report in April. The board has expanded the scope of the investigation and the review is expected to be completed in the third quarter.

According to the April report, a confluence of factors caused the wrongdoing. Wells has a culture of independence: Its internal mantra to division heads is to “run it like you own it.” The decentralized set-up ensured that control resided in the hands of division chiefs, who presumably knew what their market needed because they were closest to them. But it also became a weakness because autonomy led to wrongdoing — with poor oversight from the corporate office until it was too late.

In the fake accounts debacle, wrongdoing occurred in the Community Banking division, where employees were given tough sales goals to meet. Some low-level managers also encouraged workers to create bogus accounts, the report said. Employees were afraid they would get fired if they missed their targets, even though senior managers privately believed only 50% of the regions could meet them. Some managers would call employees several times a day to check on their sales.

The head of the Community Banking division was Carrie Tolstedt, whom the bank described as a “controlling manager who was not open to criticism” and “notoriously resistant to outside intervention and oversight.” But she had the ear of CEO John Stumpf because her unit drove at least half of bank revenue.

Stumpf was a champion of decentralization and cross-selling of additional products to existing customers. Indeed, Wells Fargo was known for its above-average ability to cross-sell products and services. Ironically, this prowess turned out to be its undoing when combined with an aggressive sales culture. “They were the envy of the banking industry for their ability to cross-sell products to their customers,” Herring says. “It would have been productive for the board to inquire why they were so successful at cross-selling, but I suspect this got little to no board attention because it was assumed to be a strength based on the Wells culture.”

“No bank wants to be caught up in this kind of scandal. It undermines confidence, which is the most important asset of a bank.” –Richard Herring

As for Stumpf, the bank said he didn’t move quickly or far enough to change errant sales practices, which first came to light as far back as 2002. Instead, these practices were seen as “tolerable,” “minor infractions” and “victimless crimes” that were handled by increased training, stepped up detection of wrongdoing and firing of offenders. But he didn’t make systemic changes.

Stumpf “failed to appreciate the seriousness of the problem and the substantial reputational risk to Wells Fargo,” the report said. The board pointed out that it first noticed these sales practices as a “noteworthy risk” in 2014, the year after a Los Angeles Times expose. In 2015, the city of Los Angeles sued the bank. Federal probes followed that led to a settlement in September 2016.

Wells Fargo fired Stumpf (Morningstar’s 2015 CEO of the Year) and Tolstedt, plus other senior executives. It has taken back $41 million in unvested equity awards from Stumpf and $19 million from Tolstedt, and canceled their bonuses. Wells Fargo also took away Tolstedt’s $47 million in outstanding stock options and Stumpf’s $28 million in incentive compensation. However, both still leave the bank with tens of millions.

As for the auto loan insurance debacle, if the fees led to more revenue for the bank and perhaps bonuses to officers, then they “blunt the initiative to verify that the client is not already insured elsewhere,” says Krishna Ramaswamy, Wharton professor of finance. Further, when bank officers know the processes, rules and products better than the customer, it leads to the possibility of abuse because the client doesn’t know enough to challenge what they’re told, he adds.

Wells Fargo’s board also shares the blame. Abuses in the car loan division were known by the board in 2016 but they were disclosed only last month. “It wasn’t disclosed for over a year, only after it becomes apparent that lawsuits and O jornal New York Times (which broke the story) will reveal the details,” says Wharton accounting professor Daniel Taylor. “Back in September 2016, Wells just settled the fake accounts scandal, and management also had this issue on their hands.” If directors were aware of the issue in 2016 and did not disclose it, he says, directors may have breached their fiduciary duty to shareholders.

Jail Time for Executives?

To the public, it might seem that Stumpf and other implicated executives got off easy despite the scope of the wrongdoing. Would putting executives in prison curtail bad behavior? “Undoubtedly, it would,” Herring says. “Unfortunately, decision-making within banks is often so complex that it is difficult to identify the specific individual who should be held accountable.” Adds Guay: “Getting the CEO fired is one thing finding them criminally responsible for that crime is another issue entirely. In the Wells Fargo case, you would have to show basically beyond reasonable doubt that the CEO was aware of what was going on.”

If prosecutors go after a CEO, he or she will hire the best lawyers to fight a case in court that could drag on for years, says Guay, who is an expert witness on corporate governance and executive compensation cases. And in the end, prosecutors might not even win. That’s why the government prefers to settle quickly with companies caught in improper activities — and companies usually also pay without admitting wrongdoing. To admit guilt is dangerous for companies because it opens the door to potential other litigation down the road.

“It’s not as sensational as putting people in jail and fining companies, but it’s a lot more effective.” –Wayne Guay

“For non-lawyers among us, this is a frustrating outcome,” Herring says. “The costs of pursuing a prosecution are so heavy and, given uncertainty about rulings by judges and juries, the expedient course of action is to reach an agreement in which the corporation does not admit having violated the rule but, nonetheless, pays a substantial penalty or restitution. The public sees through this convention and so it does not protect the bank’s reputation, but it certainly does leave the public with the impression that justice has not been served.”

At least, oversight of financial firms has intensified. Herring says all major institutions must now show three lines of defense: those actions responsible for ensuring compliance with rules and policies at the line of business and those responsible for independent risk management oversight, as well as creating an independent internal audit function to monitor the effectiveness of the first two lines of defense. “These three lines of defense are monitored carefully by the bank regulatory and supervisory authorities.… The hope is this heightened oversight within banks and by regulators will deter this kind of bad behavior.”

Taylor says that the frequency of corporate scandals shows the need for stronger consumer protections. “There have been recent calls for relaxing consumer protections and defunding consumer protection agencies,” he says. “It’s pretty clear, without getting into specific protections, that there is a need for consumer protection agencies.… Without those protections, there will be significant customer abuses.”

Taylor says the banking industry has been consolidating and getting less competitive, further opening the door to consumer abuses. He also notes that fines should be higher because repeat offenses imply the penalties are not a sufficient deterrent. If a company repeats offenses in the same area, it suggests that there is a clear corporate culture problem. “If the problem is systemic, then a CEO resignation isn’t going to change the culture, especially if the replacement is internal,” Taylor says.

A Better Way

Guay sees a better solution: “If we’re going to try to think about how to prevent these kinds of things from happening in the future, to my mind that’s the place to focus (executive compensation and corporate governance structures). Relying on regulators, relying on the court system, those things might have some marginal benefit, but making sure the board of directors has the right internal controls, the right risk management and corporate governance in place, that’s going to be the single biggest, most important thing we can do to make sure that these things don’t happen.… It’s not as sensational as putting people in jail and fining companies, but it’s a lot more effective.”

“It definitely seems like there is a serious problem in Wells Fargo and they need to be working hard to fix it.” –Itay Goldstein

The board’s main tools are structuring and setting compensation for senior executives and firing managers who don’t live up to board expectations, Herring says. Executives then are responsible for setting up incentive systems and oversight to ensure that employees are acting in the best interest of the bank. While this system of governance can break down at different points, “it is generally quite resilient and adaptive in responding to errors.”

Boards are quite effective in dealing with problems once they are identified, and business units that suffer losses receive heavy scrutiny, Herring says. “A more insidious problem is that boards seldom focus on areas that are quite profitable, but they should. The only way the bank can be more profitable in one line of business consistently is if it really has some advantage that no other competitor can gain, has had an incredible string of luck or is doing something unethical or implausible.”

Wells Fargo’s board is trying to right the ship. It named COO Tim Sloan to the CEO job and replaced two directors. The bank’s 15-member board now has 14 independent directors and one insider, Sloan. The roles of CEO and chairman have been separated, and by-laws have been changed to make sure the chairman is an independent director. Wells Fargo also ended the sales program at the Community Banking division — linking incentive compensation to customer service instead of sales. It is centralizing the control functions and has created a new Office of Ethics, Oversight and Integrity. Also, whenever a new account is opened, the customer gets an email notification. Credit card applications also will need documented consent, the bank said.

Will these measures work? Time will tell but at least Wells Fargo is taking the right steps to clean up the mess. “The board of directors is making a very conscious decision to try to put better internal controls in place,” Guay says. “And that’s where you would expect these things to get started — the board of directors.” When unsavory activities happen in a company, people get fired or replaced and an internal probe ensues. “The board of directors have to pick up the pieces and move forward.”


Henry Wells

Henry Wells was born in 1805 in Thetford, Vermont, the son of Dorothea "Dorothy" (Randall) and Shipley Wells, a Presbyterian minister at what is now the First Presbyterian Church of Seneca Falls, New York who moved his family to central New York State in the westward migration of Yankees out of New England. [2] He was a member of the seventh generation of his family in America. His original ancestor was an English immigrant Thomas Welles (1590–1659), who arrived in Massachusetts in 1635 and was the only man in Connecticut's history to hold all four top offices: governor, deputy governor, treasurer, and secretary. In this capacity, he transcribed the Fundamental Orders into the official colony records on 14 January 1638, OS, (24 January 1639, NS). [3]

As a child, Henry worked on a farm and attended school in Fayette. In 1822, he was apprenticed to Jessup & Palmer, tanners and shoemakers at Palmyra, New York.

In 1836, Wells became a freight agent on the Erie Canal [4] and soon started his own business. Later he worked for Harnden's Express in Albany. When Wells suggested that service could be expanded west of Buffalo, New York, William F. Harnden urged Wells to go into business on his own account. [5] In 1841, the firm of Pomeroy & Company was formed by George E. Pomeroy, Henry Wells and Crawford Livingston. In the express business they competed with the United States Post Office by carrying mail at less than the government rate. [6] Popular support, roused by the example of the penny post in England, was on the side of the expressmen, and the government was compelled to reduce its rates in 1845 [7] and again in 1851. [8]

Pomeroy & Company was succeeded in 1844 by Livingston, Wells & Company, composed of Crawford Livingston, Henry Wells, William Fargo and Thaddeus Pomeroy. [8] On April 1, 1845, Wells & Company's Western Express – generally known simply as Western Express because it was the first such company west of Buffalo – was established by Wells, Fargo and Daniel Dunning. [6] Service was offered at first as far as Detroit, rapidly expanding to Chicago, St. Louis, and Cincinnati. [7] [9]

In 1846, Wells sold his interest in Western Express to William Livingston, whereupon the firm became Livingston, Fargo & Company. Wells then went to New York City to work for Livingston, Wells & Company, concentrating on the promising transatlantic express business. When Crawford Livingston died in 1847, another of his brothers entered the firm, which became Wells & Company. (However, Livingston, Wells & Company continued to operate under that firm name in England, France and Germany.) [10]

American Express and Wells Fargo Edit

Early in 1850, Wells formed Wells, Butterfield & Company with John Butterfield as the successor of Butterfield & Wasson. The same year the American Express Company was formed as a consolidation of Wells & Company Livingston, Fargo & Company and Wells, Butterfield & Company. Wells was president of American Express from 1850 to 1868. [4] About the time the company was formed, he relocated in Aurora, New York, which remained his home for the rest of his life. [7] There he built a grand residence, called Glen Park. It was designed by noted architect A.J. Davis, with grounds by Andrew Jackson Downing, another notable architect. The property later became part of Wells College, which Wells founded. [4]

When John Butterfield and other directors of American Express objected to extending the company's service to California, Wells organized Wells, Fargo & Company on March 18, 1852, to undertake the venture. Edwin B. Morgan of Aurora was the company's first president, and Wells, William Fargo, Johnston Livingston and James McKay were on the boards of both Wells Fargo and American Express. [11]

In September 1853, Wells Fargo & Company acquired Livingston, Wells & Company, which had been its express and banking correspondent in England, France and Germany. By the spring of 1854, some of the directors of Wells Fargo had become convinced that the purchase had been brought about through unspecified misrepresentations by Wells, Johnston Livingston, William N. Babbitt and S. De Witt Bloodgood. Wells and his associates made good any losses to Wells Fargo, and Livingston, Wells & Company wound up its affairs when its Paris office was closed in October 1856. [12]

Wells was president in 1855 of the New Granada Canal & Steam Navigation Company. [13] In Aurora he was president of the First National Bank of Aurora and in 1867 also the first president of the Cayuga Lake Railroad. [9]

Later life Edit

Wells retired from the board of Wells Fargo in 1867. He also retired as president of American Express in 1868 when it was merged with the Merchants Union Express Company under the presidency of William Fargo. Also in 1868, Wells founded Wells College in Aurora with an endowment to make it one of the first women's colleges in the United States. [7] [14]

One of Wells' last ventures was the Arizona & New Mexico Express Company, of which he was president in 1876. [15]

On September 5, 1827, Wells married Sarah Caroline Daggett (1803–1859), the daughter of Levi Daggett (1768–1835) and a descendant of the Doggett colonial settlers. They had four children: [16]

  • Charles Wells
  • Mary Elizabeth Wells (1830–1884), who married James H. Welles (1819–1873)
  • Oscar A. Wells (1833–1909) [17]
  • Edward Wells

After his first wife's death on October 13, 1859 in Albany, New York, he married Mary Prentice of Boston in 1861. [4]

Wells died in Glasgow, Scotland, on December 10, 1878, two days short of his 73rd birthday. [14] He was brought home for burial in Aurora and was buried at Oak Glen Cemetery in Aurora. [7] [9] His body was transported back to the United States aboard the steam-ship Ethiopia. [18] His funeral was held at his home in Aurora. [19]


The bank traces its history to the Woolworth National Bank in San Francisco. Charles Crocker, who was one of The Big Four of the Central Pacific Railroad and who constructed America's First Transcontinental Railroad, acquired a controlling interest in Woolworth for his son William Henry Crocker. The bank was renamed Crocker Woolworth National Bank, later Crocker-Anglo Bank, Crocker-Citizens National Bank, then Crocker First National Bank and finally Crocker National Bank. It had many branches, mostly in the northern half of California. In 1963, Crocker-Anglo Bank later merged with Los Angeles' Citizens National Bank, to become Crocker-Citizens Bank. and later, Crocker Bank.

In the 1970s and early 1980s, Crocker cultivated a reputation for customer service and convenience, including expanded hours. As a part of its promotional campaign, the bank gave "Crocker" Spaniel plush toys to parents who opened an account in the early 1980s. It was also one of the first California banks to offer automated teller machine service. One early television commercial showed a young businessman confidently using the machine, while speaking to it as if it were a person. He was then followed by an elderly woman approaching it for the first time, and greeting it with a very uncertain "Hello."

Crocker National Bank was purchased by the British financial institution Midland Bank in 1981, but after a series of financial losses it was sold on to Wells Fargo Bank in 1986. Crocker's executive vice president and two-thirds of the top 70 executives lost their jobs because of the merger. [1]

A Carmichael, California branch of the bank was robbed by several members of the Symbionese Liberation Army on April 21, 1975. A 42-year-old woman named Myrna Opsahl was killed during the robbery when SLA member Emily Harris fired her shotgun.

In the early 1970s Crocker ran a series of television commercials produced by Hal Riney, featuring a commissioned song "We've Only Just Begun," written by Paul Williams and Roger Nichols. This was later re-recorded by The Carpenters and sold as a single: it became the duo's signature song. The ads showed three pivotal moments in a young couple's life: their wedding, a husband's first day at a new job, and the first home move for a family with a small boy. The commercials ended with the tag line "You've got a long way to go. We'd like to help you get there. The Crocker Bank."

As of January 2012 Wells maintains the Crocker name as a current federally registered trademark at its "Crocker Office Branch" at 1 Montgomery St. San Francisco, California in a wall display of the Crocker Bank history.

Scott Adams worked at Crocker during his first years in the business world. [2] It is said to have inspired the evil Bank of Ethel in Adams' Dilbert comic strip.

A Crocker Bank sign appears in the movie Death Wish 2 as Paul Kersey (Charles Bronson) is trying to get home from the Mental Hospital murder (1:23:27). Another sign appears in the Clint Eastwood movie Sudden Impact (47:02) as well as the film "Koyaanisqatsi" during "The Grid" sequence (48:55).


Assista o vídeo: How to Add External Link in Wells Fargo Bank. Withdraw Wells Fargo To ACE Flare Account by MetaBank (Julho 2022).


Comentários:

  1. Garroway

    Eu considero que o tema é bastante interessante. Sugiro que todos participem de discussão mais ativamente.

  2. Manfrid

    não. Não para mim

  3. Ridwan

    Peço desculpas por interferir ... eu entendo esse problema. Convido você para uma discussão.



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